Lời tự thú của một ông sếp “tự kỉ”

Hãy nghe câu chuyện của tôi, một người quản lý không như những gì tầng lớp vẫn mường tưởng. Trở lại thời điểm năm 1990, tôi có được công việc trước hết là làm giám đốc quản lý một cửa hàng chuyên doanh giầy ở Minnesota, với cả thảy những quyền lợi mà ai cũng phải mơ ước: dịch vụ trông nom sức khỏe và kế hoạch hưu trí toàn diện; lương đủ chi trả cho các hóa đơn tiêu dùng và cả một chiếc ôtô. Khỏi phải nói bố mẹ và vợ tôi cảm thấy tự hào như thế nào. Nhưng không may, tuần lễ lãnh đạo trước hết của tôi lại cực kỳ bợt mà giờ đây khi ngẫm lại, tôi nhận ra nguyên nhân là do tôi đã quá chú trọng vào việc chấm công: luôn đảm bảo mọi viên chức đều có mặt đúng giờ, sổ sách được ghi đầy đủ, xác thực. Tôi quên mất rằng đối tượng cần quan tâm nhất chính là người viên chức, và thay vì đưa ra những yêu cầu thắt họ phải thực hành, tôi cần hỏi han, chú ý tới thái độ của họ. Tôi đã không hề biết đến từ “Làm ơn”. Thậm chí đã có lần, một trong số họ còn lộn máu ném thẳng cái giày về phía tôi. Có thể thấy, vai trò quản lý của tôi gặp trục trặc nặng nề. Và rõ ràng, cái bản chất lầm lỳ, hướng nội, ít giao lưu của tôi đã có ảnh hưởng không nhỏ tới công việc, dù bằng cách nào đó, tôi đã giữ được cái chân quản lý này suốt hai năm. Luôn muốn làm sếp hơn làm thuê, tôi đấu đón nhận các vai trò quản lý bậc trung tại nhiều doanh nghiệp mới thành lập và một tập đoàn lớn trong 10 năm sau đó. Nhưng phải đến hiện giờ, tôi mới nhận ra mình là một nhà lãnh đạo tệ hại thế nào. Có lẽ, khả năng viết của tôi còn khá khẩm hơn cái năng lực làm sếp. Vậy điều gì làm nên năng lực lãnh đạo? Trên thương trường, lãnh đạo là người đứng mũi chịu sào. Có nhẽ bạn đã từng nghe câu cách ngôn: Nếu muốn biết anh có phải là một người lãnh đạo giỏi hay không, hãy ngoái nhìn đằng sau xem có ai ủng hộ và đi theo anh không. Những nhà quản lý đạt tới vị trí của mình nhờ uy tín và năng lực lôi cuốn quần chúng. #, Bởi họ rất giỏi thuyết phục người khác nghe theo mình. Nhưng điều đó có xác thực 100%? Gần đây, tôi đã làm bài trắc nghiệm tính cách Myer-Briggs (MBTI) và kết quả cho thấy tôi có rất nhiều yếu điểm xét về năng lực làm lãnh đạo, song cũng có những tiềm năng phù hợp cố định. Nếu đã từng biết tới và thực hiện mẫu trắc nghiệm tính cách này, bạn hẳn thấy nó khá thú nhận và nhiều phần xác đáng. Mẫu tính cách của tôi được xếp vào nhóm INFP, tức là tương đồng với mẫu tính cách của nhiều văn hào như Aldous Huxley, William Shakespeare và J.R.R. Tolkien. Chúng tôi (những người thuộc nhóm INFP) thường có thiên hướng phân tách sự vật, giữ những ý nghĩ cho riêng mình và khó hòa nhập, giao thiệp trong một nhóm lớn hay trong các hoạt động từng lớp. Năng lực lãnh đạo theo trắc nghiệm Meyers-Briggs Michael Segovia là huấn luyện viên trưởng của chương trình chứng thực Meyers-Briggs, được đào tạo chuyên ngành tâm lý học điều trị. Lần thực hành bài trắc nghiệm, tôi hơi hồi hộp lúc gặp anh (dù kết quả INFP về sau khiến tôi cảm thấy thoải mái hơn chút ít). Segovia đã giảng giải cho tôi rằng nhân cách nhóm INFP thật ra không chỉ định sự yếu kém trong năng lực lãnh đạo, bởi dù diễn tả thiên hướng hướng nội, nhóm tính cách này – cũng như một số nhóm khác – lại trình bày vài thế mạnh đặc thù bổ ích đối với công tác quản lý. Anh cũng cho biết những cá nhân chủ nghĩa hướng ngoại thường có xu hướng dẫn đầu và đợi chờ người khác phục tòng theo, song những người này lại không thực thụ có năng lực phân tích để đạt tới mục tiêu. Đây có nhẽ là lí do vì sao nhiều nhà lãnh đạo tiền phong có thể gây dựng một doanh nghiệp, lập nhóm và lên ý tưởng sản phẩm, song lại thất bại trong việc duy trì và đưa công ty đạt tới thành tựu rốt cục. Quay trở lại với trường hợp của tôi, sau khi thực hiện trắc nghiệm tâm lý này, tôi đã ngồi ngẫm lại quá trình làm sếp của mình, với những cuộc hội thoại gay gắt với viên chức. Có lần, một người bị tôi gọi tới văn phòng và sau đó, để tỏ thái độ bất cộng tác, cô ta đã ném tập hồ sơ công việc của mình xuống sàn nhà. Trong nhiều trường hợp khi phải sa thải viên chức, tôi sợ đối mặt với họ tới mức phải xếp đi xếp lại lịch họp không biết bao nhiêu lần. Có lẽ, quờ quạng những khiếm khuyết kể trên có duyên do là sự thiếu trưởng thành của cá nhân tôi. Thật ra, tôi đã luôn cố kỉnh để cảm thông cho cả thảy mọi người, và chính điều đó lại khiến cấp dưới “nhờn mặt”. Tôi đã rất sợ những cuộc gặp mặt với viên chức bị sa thải, thể hiện rõ là tôi quan hoài tới họ thế nào; và dù là một ông sếp tồi, tôi lại khá chú trọng tới hoạt động chỉ dẫn “cầm tay chỉ việc” cho cấp dưới. Phong cách lãnh đạo của tôi là lãnh đạo duyệt y kinh nghiệm thay vì mệnh lệnh – và có nhẽ cách này chỉ hiệp với các mô hình công ty nhỏ. Dù hiện nay tôi đã phát hiện ra thiên hướng của mình với việc viết lách, tôi cũng nghĩ đến việc thử quay lại làm quản lý một ngày không xa. Sau cuộc trò chuyện với chuyên gia Segovia, tôi nhận ra những năm tháng làm sếp trước đây không hoàn toàn phung phá, mà trái lại, chúng đã cho tôi những bài học mang tính nền móng. Người thuộc nhóm INFP có thể dẫn dắt những nhóm nhỏ, cảm thông với viên chức, và phân tích khá tốt các vấn đề. Họ có xu hướng lãnh đạo ưng chuẩn những kinh nghiệm và tỉ dụ thực tế. Đây có thể là loại hình tính cách hợp nhất để làm lãnh đạo, hoặc cũng không hẳn là vậy. Song ít ra với tôi, việc tìm hiểu về nhân cách của bản thân đã giúp tôi hiểu ra rằng: ý kiến làm sếp là phải hướng ngoại không hoàn toàn xác thực. *Đây là tâm can của John Brandon, người tự nhận mình không phải một vị sếp như xã hội vẫn thường mường tưởng. Hiện John là một nhà báo và đảm nhận chuyên mục Tech Report của tập san công nghệ Inc. Nguồn Inc./Dân Việt